« Quand on regarde le nombre de femmes aux postes les plus élevés, il est limité » - Pauline Gegottex

Pauline Degottex occupe le poste de cheffe marché France au sein de Lacroix Environnement. Ambassadrice du projet européen « Empowering M-Women in Industry », elle propose de déconstruire certaines images d’Epinal sur la vision collective des femmes au sein des directions industrielles.  

Qu’est-ce qui vous a amenée à intégrer l’industrie ? 

Honnêtement, un peu par hasard. J’étais en école de commerce à la recherche d’un stage en apprentissage. Lors d’un forum, j’ai déposé mon CV sur le stand du groupe SEB. J’ai été prise et j’ai démarré ma carrière là-bas. Ensuite, pour diverses raisons, j’ai changé pour Babolat, puis j’ai rejoint Lacroix. Toujours dans l’industrie, mais sur des univers différents. Au départ, je ne me rendais même pas compte que j’entrais dans l’industrie : je me voyais plutôt dans les produits de grande consommation. Je n’avais pas d’a priori.

Comment définiriez-vous votre rôle dans la performance globale de l’entreprise ?

Je m’intègre dans un collectif. Mon périmètre et ma feuille de route sont très précis. Mon rôle est important à mon niveau ! Si mes collègues faisaient mes missions, ils ne feraient pas les leurs. Chacun a une place essentielle dans la performance globale.

Avez-vous le sentiment que les femmes rencontrent davantage de difficultés que les hommes pour accéder à des postes de direction dans l’industrie ?

Oui, quand on regarde le nombre de femmes aux postes les plus élevés, il est limité. Il existe des difficultés externes, mais aussi des barrières que les femmes peuvent se mettre elles-mêmes, comme attendre de cocher toutes les cases avant de postuler. Il y a aussi un côté systémique : on valorise souvent des qualités de leadership perçues comme masculines et on sous-évalue d’autres compétences, plus fréquemment associées aux femmes. Les deux dimensions jouent.

Quels sont, selon vous, les principaux freins à l’évolution des femmes vers des fonctions de direction industrielle ?

D’une part, l’autolimitation, c’est-à-dire ne pas oser aller chercher la place à laquelle on peut prétendre. D’autre part, l’équilibre vie personnelle/vie professionnelle : les femmes prennent souvent davantage en charge le volet personnel, ce qui peut freiner leur progression et laisser plus d’espace à la carrière du conjoint. Enfin, des biais en entreprise persistent : on suppose parfois qu’une femme sera moins performante dans le modèle traditionnel du manager.

Pensez-vous que les critères de leadership dans l’industrie restent encore largement associés à des modèles masculins ?

Oui. On attend souvent d’un leader qu’il s’impose de manière ostentatoire. On va moins chercher des compétences comme la coopération ou une intelligence émotionnelle plus fine, qui sont pourtant clés.

Quel rôle les parcours techniques, comme la qualité ou la production peuvent-ils jouer dans l’accès des femmes aux postes de direction ?

Je ne sais pas précisément. Peut-être que certains de ces parcours sont perçus comme plus accessibles pour les femmes, ce qui peut faciliter l’entrée et l’évolution. Mais la production reste encore très masculine à mes yeux.

Quelles actions concrètes pourraient accélérer l’accès des femmes aux fonctions dirigeantes dans l’industrie ?

Agir tôt ! Pour les lycéennes et étudiantes, il faut déconstruire les images et montrer que l’industrie est aussi faite pour elles, avec de vraies perspectives d’évolution. Diffuser et favoriser des programmes comme Empowering : échanger entre femmes permet de prendre conscience de certaines barrières et de s’inspirer. Mettre en place du tutorat et du mentoring. Communiquer sur des rôles modèles variés, pas uniquement des PDG « vitrines », mais aussi des managers intermédiaires inspirantes. Enfin, côté RH, sans forcément appliquer des quotas, il faut prêter une attention réelle à l’équilibre femmes/hommes dans les équipes : plus il y aura de femmes, plus il y aura de candidates aux postes élevés, ce qui aidera la parité à terme.